যে বাহনে সারা জীবন

রবার্ট ইগার : (দা ওয়াল্ট ডিজনী কোম্পানির প্রধান নির্বাহী হিসাবে রবার্ট ইগারের পনের বছরে অর্জিত শিক্ষামূলক অভিজ্ঞতা। ২০০৫ সালে রবার্ট ইগার দায়িত্বভার গ্রহণ করেন যখন কোম্পানি এ যাবৎ কালে সর্বাধিক সঙ্কটময় পরিস্থিতি অতিবাহিত করছে। তিনটি মূলনীতির উপর ভর করে তিনি এগুলেন এক. গুণগত মানের শ্রেষ্ঠতা বজায় রাখা, দুই. নিত্য নতুন প্রযুক্তির সাথে প্রতিযোগিতা না করে প্রযুক্তির ব্যবহার নিশ্চিৎ করা এবং তিন. গন্ডির বাইরে বিশ্বব্যাপী নিজেদের চিন্তা-চেতনার প্রসার ঘটানো। চৌদ্দ বছরে তিনি ডিজনিকে পৃথিবীর সর্ববৃহৎ মর্যাদাসম্পন্ন মিডিয়া কোম্পানিতে রূপান্তর করলেন। এখন পিক্সার, মার্ভেল, লুকাসফিল্ম, টুয়েন্টি ওয়ান সেঞ্চুরি ফক্স প্রভৃতি স্বনামধন্য কোম্পানির মালিক দা ওয়াল্ট ডিজনি কোম্পানি। রবার্ট ইগারের লেখা “দা রাইড অফ এ লাইফ টাইম” সাপ্তাহিক ‘বাংলা কাগজ’এ ধারাবাহিকভাবে অনুবাদ করছেন উন্নয়ন সংগঠক ও অনুবাদক কোরবান আলী)

ত্রিশ.
অষ্টম অধ্যায়
শ্রদ্ধাই শক্তি
(পূর্ব প্রকাশিতের পর) কয়েক সপ্তাহ পরে, স্টিভ ঝড়ের গতিতে বারব্যাঙ্কে এসে আমার অফিসে ঢুঁকলেন। স্টিভের কারও সাথে কথা বলার রীতি ছিল জানালার বাইরে একবার তাকানো, আবহাওয়া সম্পর্কে একটা সংক্ষিপ্ত মন্তব্য করা এবং তারপরে সাথে সাথেই হাতে থাকা কাজের বিষয়ে আলোচনা শুরু করা। সেদিন সকালে তিনি ঠিক একই রীতি অনুসরণ করলেন। তিনি বললেন, ‘এখন আমি যা বলবো তা আপনি কারও সাথে আলোচনা করবেন না। আপনি টেলিভিশনের অনুষ্ঠানের কথা বলেছিলেন। আমরাও ঠিক আপনার মতোই কল্পনা করেছি।’ তিনি ধীরে ধীরে পকেট থেকে একটা যন্ত্র বের করলেন। প্রথম দর্শনে ডিভাইসটিকে দেখতে ঠিক আমি যে আইপড ব্যবহার করি সে রকমই লাগল?

তিনি বললেন, ‘এটি আমাদের নতুন ভিডিও আইপড’। কয়েকটি ডাকটিকিট একসাথে জোড়া দিলে যে আয়তন হয় ঠিক সেই আয়তনের এটিতে একটা পর্দা ছিল। কিন্তু তিনি এটি সম্পর্কে ইতিপূর্বে যা বলেছিলেন তা হচ্ছে এটি একটা আইম্যাক্স থিয়েটার। তিনি বললেন ‘এটিতে শুধু গানই শোনা যাবে এমনটি নয়, এটি ভিডিও দেখারও অনুমতি দেবে। যদি আমরা এই পণ্যটি বাজারে নিয়ে আসি, আপনি কি এটিতে আপনার টেলিভিশন শো দেখার ব্যাবস্থা করবেন?’
তৎক্ষণাত উত্তর দিলাম, হ্যা করবো।

যে কোনো পণ্যের উপস্থাপনে স্টিভের সঞ্চালন প্রক্রিয়া অত্যন্ত শক্তিশালী। কিন্তু এটি ছিল একটি ব্যক্তিগত প্রদর্শন। ডিভাইসটি হাতে নেয়ার সাথে সাথে আমি প্রবল কৌতূহল উদ্দীপ্ত হয়ে পারি। হাতে ভবিষ্যত ধরে রাখার গভীর অনুভূতি বোধ করছিলাম। আমরা যদি তাঁর প্ল্যাটফর্মে আমাদের শো রাখি, তবে জটিল অবস্থার সৃষ্টি হতে পারে। কিন্তু আমি সহজাতভাবেই জানতাম স্টিভকে যে সিদ্ধান্ত তাৎক্ষণিকভাবে জানিয়ে দিলাম সেটি সঠিক সিদ্ধান্ত। স্টিভকে সম্মতি সূচক সিদ্ধান্ত জানিয়ে আমি ভুল করিনি।

স্টিভও সাহসিকতার সাথে সাড়া দিয়েছিলেন। আমি তাঁকে সংকেত দিতে চেয়েছিলাম যে ডিজনির সাথে ব্যবসা করার এটি একটা ভিন্ন উপায় হতে পারে। তাঁর অনেকগুলো হতাশার মধ্যে একটা অনুভূতি ছিল যে আমাদের সাথে কাজ করা অত্যন্ত জটিল আর কঠিন বিষয়। প্রতিটি চুক্তির এক ইঞ্চির মধ্যে যাকিছু আছে সবকিছু যাচাই বাছাই করা এবং বিশ্লেষণ করা ডিজনির জন্য অপরিহার্য একটা কাজ ছিল কিন্তু স্টিভ এভাবে কাজ করতে অভ্যস্ত ছিলেন না। তাঁকে বোঝাতে চেয়েছিলাম যে আমিও সেভাবে কাজ করতে অভ্যস্ত নই। আমি তাঁকে একবার মাত্র ফোন করার সাহস করেছিলাম। আর তাতেই এ ধরণের একটা যৌথভাবে ভবিষ্যৎ ব্যাবসার সুযোগ সৃষ্টি হল। আমি যত দ্রæত সম্ভব এটি বাস্তবায়ন করতে আগ্রহী। আমি ভেবেছিলাম যে তিনি যদি আমার প্রবৃত্তি এবং আমার এই ঝুঁকি নেওয়ার ইচ্ছাকে সম্মান করেন, তাহলে হয়তো একদিন পিক্সারের দরজাও আবার বিকট শব্দে আমাদের সামনে খুলে যাবে।

তাই আমি তাকে জোর দিয়ে আবার বললাম, হ্যা, আমরা আপনার সাথে আছি।
‘ঠিক আছে,’ তিনি বললেন। ‘আরও আলোচনা করার জন্য আমি আপনার কাছে আবার আসব।’

অক্টোবর মাসে, আমাদের প্রথম কথোপকথনের পাঁচ মাস পরে এবং আমি আনুষ্ঠানিকভাবে প্রধান নির্বাহী হওয়ার দুই সপ্তাহ পরে, স্টিভ এবং আমি অ্যাপল লঞ্চে একসঙ্গে একটি মঞ্চে দাঁড়িয়ে ঘোষণা করি যে পাঁচটি ডিজনি শো – যার মধ্যে তিনটি টিভিতে সর্বাধিক জনপ্রিয়, ডেসপারেট হাউসওয়াইভস, লস্ট, এবং গ্রে’স অ্যানাটমি – এখন থেকে আইটিউনসে ডাউনলোডের জন্য এবং ভিডিও প্লেয়ার সহ নতুন আইপডে দেখার জন্য উন্মুক্ত থাকবে?
এবিসির পরিচালক অ্যান সুইনির সহায়তায় আমিই মূলত নিজেই চুক্তিটি নিষ্পত্তি করলাম। এত সহজে এবং দ্রæতগতিতে সমস্ত বাস্তবতাকে মোকাবেলা করে আমরা কাজটি সম্পন্ন করলাম, তা দেখে অ্যাপেলের চোখ ছানাবড়া হয়ে গেল। এটি অ্যাপেলের পণ্যগুলির জন্য একটা আশির্বাদ হয়ে দেখা দিল। স্টিভ আনন্দে আত্মহারা হয়ে গেলেন। তিনি আমাকে বললেন যে তিনি বিনোদন ব্যবসায় এমন কাউকে কখনও দেখেননি যিনি এমন একটা নতুন কিছু চেষ্টা করতে ইচ্ছুক হবেন যা কিনা প্রকারন্তরে তার নিজের কোম্পানির ব্যবসায়িক মডেলকে ব্যাহত করতে পারে।

সেদিন আমি যখন মঞ্চে উঠে দাঁড়ালাম অ্যাপেলের সাথে আমাদের পার্টনারশিপ ঘোষণা করার জন্য তখন দর্শকরা প্রথমে বিভ্রান্ত হয়েছিলেন। তারা ভাবছিলেন ডিজনির এই নতুন লোকটা স্টিভের সাথে কেন? এটা শুধুমাত্র একটি কারণ হতে পারে। আমার হাতে বক্তৃতার জন্য কোনো স্ক্রিপ্ট ছিল না। কিন্তু আমার প্রথম কথাটা ছিল, ‘আমি জানি আপনারা কী ভাবছেন? কিন্তু বিশ্বাস করুন আমি সে কারণে আজ এখানে উপস্থিত হইনি!’ আমার প্রথম কথাতেই দর্শকবৃন্দ অট্ট হাসিতে ফেটে পড়ল। সকলের কাছে এই ঘোষণাটি অপ্রত্যাশিত ছিল। যেটি আমি করে দেখালাম।

২০০৫ সালের মার্চ মাসে আমার দায়িত্ব গ্রহণের কয়েকদিন পর, আমার ক্যালেন্ডারে থিমপার্কের টিকিটের মূল্য নির্ধারণের বিষয়ে একটি মিটিং দেখানো হয়েছিল। যে থিমপার্কটি আমরা শীঘ্রই হংকংয়ে খুলতে যাচ্ছি তার প্রবেশ মূল্য নির্ধারণ। কৌশলগত পরিকল্পনা বিভাগের প্রধান পিটার মারফির অফিস থেকে অনুরোধটি এসেছে। আমি সেই সময় যে ব্যক্তি পার্ক এবং রিসোর্ট পরিচালনা করছেন তাকে ফোন করে জিজ্ঞাসা করলাম এ সভার আহব্বায়ক কে।
সে বলল, ‘পিটার’।
‘পিটার হংকংয়ের থিমপার্কের টিকিটের মূল্য নির্ধারণের বিষয়ে মিটিং করবেন?’
‘হ্যাঁ।’
আমি পিটারকে ডেকে জিজ্ঞাসা করলাম, ‘কেন?’

তিনি বললেন, ‘তারা সঠিক মূল্য নির্ধারণ করলেন কিনা তা আমাদের নিশ্চিত করতে হবে।’
আমি বললাম, ‘তারা যদি টিকেটের মূল্য কত হওয়া উচিৎ তা বের করতে না পারেন, তবে তাদের চাকরিতে থাকা উচিত না। আবার আমরা যদি বিশ্বাস করি যে তাদের চাকরিতে থাকা উচিত, তবে মূল্য নির্ধারণের দায়িত্বভার তাদের উপর ছেড়ে দেয়া উচিত।’ আমি মিটিংটি বাতিল করে দিলাম। যদিও এটি একটি বিশাল নাটকীয় মুহূর্ত ছিল না, তবে এটা ছিল কৌশলগত পরিকল্পনা বিভাগের সর্বত্র মোড়লি করার শেষের শুরু।

চিন্তা চেতনার দিক থেকে পিটার একজন শ্রেষ্ঠ মানের মানুষ। তিনি কঠোর পরিশ্রম করতে পারতেন এবং প্রখর নীতিবোধ সমৃদ্ধ একজন মানুষ। আমি আগেই বলেছি, কোম্পানির বড় হওয়ার সাথে সাথে মাইকেল প্রায় একচেটিয়াভাবে তার উপর নির্ভর করে আসছিলেন। পিটার তার ক্রমবর্ধমান ক্ষমতাকে সমুন্নত ও রক্ষা করে চলছিলেন। তার দক্ষতা আর বিচক্ষণতাই অন্যান্য সিনিয়র নেতাদের কাছে তাকে ঘৃণার পাত্র করে তুলেছিল। তাদের অনেকেই তাকে ভয় পেতেন আবার অনেকেই অপছন্দ করতেন, যা কোম্পানিকে উত্তেজনাপূর্ণ এবং ক্রমবর্ধমান অকার্যকর গতিশীলতার মুখোমুখি করেছিল।

যতদূর আমি জানি, কৌশলগত পরিকল্পনা বিভাগ সবসময় এমনটি ছিল না। মাইকেল এবং ফ্র্যাঙ্ক ওয়েলস যখন ’৮০-র দশকের মাঝামাঝি সময়ে কোম্পানি পরিচালনার দ্বায়িত্ব পান, তখন তারা নতুন ব্যবসার সুযোগ চিহ্নিত করার জন্য এই বিভাগ গঠন করেন। কৌশলগত পরিকল্পনা বিভাগ নতুন নতুন ব্যাবসার সম্ভাব্যতা বিশ্লেষণ করতে সহায়তা করতেন। ১৯৯৪ সালে ফ্র্যাঙ্কের মৃত্যু এবং ‘৯৫ সালে ক্যাপ সিটি/এবিসি অধিগ্রহণের পর মাইকেলের একার পক্ষে নতুন স¤প্রসারিত কোম্পানি পরিচালনা করা সম্ভবপর ছিল না, তার সাহায্যের প্রয়োজন ছিল। কোম্পনির দ্বিতীয় ব্যক্তির অনুপস্থিতিতে, তিনি সিদ্ধান্ত নিতে এবং ডিজনির বিভিন্ন ব্যবসা পরিচালনা করতে কৌশলগত পরিকল্পনা বিভাগের সাহায্য নিয়েছিলেন। এই সময় তিনি কৌশলগত পরিকল্পনা সম্পর্কে ব্যাপকভাবে জ্ঞান অর্জন করেন। কোম্পানিতে তাদের অবদানের মূল্য সশ্রদ্ধ চিত্তে স্বীকার করি, কিন্তু আমি দেখতে পাচ্ছি প্রতি বছর অতিবাহিত হওয়ার সাথে সাথে এই বিভাগের সদস্য সংখ্যা বাড়েছে এবং তারা শক্তিশালী হয়ে উঠছে। তাদের প্রভাব যত বাড়বে, আমাদের বিভিন্ন ব্যাবসার পরিচালকগণ তত বেশি ক্ষমতাহীন, অথর্ব হয়ে যাবে। মাইকেল যখন আমাকে প্রধান পরিচলনা কর্মকর্তা হিসাবে নিয়োগ দিলেন, তখন কৌশলগত পরিকল্পনা বিভাগে প্রায় পঁয়ষট্টি জন লোক ছিলেন, এবং তারা পুরো কোম্পানির প্রায় সমস্ত গুরুত্বপূর্ণ ব্যবসায়িক সিদ্ধান্ত গ্রহণ করতেন।

আমাদের সমস্ত ব্যাবসার অভিজ্ঞ নেতারা জানতেন তারা ব্যবসাগুলো পরিচালনা করছেন মাত্র, কিন্তু ব্যাবসা পরিচালনার কৌশলগত সিদ্ধান্ত গ্রহন করার এখতিয়ার তাদের নেই। আমাদের ব্যাবসাগুলো ছিল পার্ক এবং রিসর্ট, ভোগ্যপণ্য, ওয়াল্ট ডিজনি স্টুডিও এবং আরও অনেক কিছু। বারব্যাঙ্কের এই একক সত্তার মধ্যে সমস্ত ক্ষমতা কেন্দ্রীভূত ছিল। কেউ ভাবতেও পারতেন না পিটার এবং তার লোকজন আমাদের সহকর্মী বা আমাদের কাজের অংশীদার। বরং তাদেরকে অভ্যন্তরীণ পুলিশ বাহিনী হিসাবে বিবেচনা করা হত।

অনেক ক্ষেত্রে পিটার একজন পন্ডিত ব্যাক্তি ছিলেন যিনি বর্তমানের গতিপ্রকৃতি দেখে ভবিষ্যত বলে দিতে পারতেন। তিনি অনুভব করেছিলেন যে আমাদের ব্যবসায়িক নেতারা ব্যাবস্থাপনার পুরানো ধ্যন-ধারনা আর চিন্তা-চেতনার ধারক। তাদের ধারণাগুলি ভারসাম্য বজায় রাখার জন্য সর্বোত্তম বৈচিত্র্যময় ছিল। তার এই ধারণা মোটেই ভুল ছিল না। সেই সময়ে কোম্পানিতে অনেক লোক ছিল যাদের বিশ্লেষণ করার দক্ষতা এবং আক্রমনাত্মক মনোভাব কোনটিই ছিল না। পিটার এবং তার দলের বিশ্লেষণ করার দক্ষতাও যেমন ছিল তেমন তারা আক্রমণাত্মকও ছিলেন। এ বিষয়ে তারা কোম্পানিতে উদাহরণ সৃষ্টি করেছিলেন। আসলেই আপনি আপনার চার পাশের মানুষের উপর ঘৃণা বর্ষণ করতে পারেন না। হয় আপনি তাদের ভয় দেখিয়ে নতি স্বীকার করতে বাধ্য করবেন তা নাহলে তাদের হতাশ করে পুণরায় আত্মতুষ্টিতে পরিপূর্ণ করে দেবেন। এ কৌশল দুটির যে কোন একটা প্রয়োগ করে আপনি তাদেরকে ঘায়েল করবেন। নিজের সাফল্যে তারা যে গর্ববোধ করবে তা ছিন্তায় করাই আপনার কাজ। সময়ের সাথে সাথে, প্রায় সবাই পিটার এবং কৌশলগত পরিকল্পনা বিভাগের কাছে নতি স্বীকার করেন। মাইকেল কোম্পানিতে তাদের প্রতিনিধিত্ব মেনে নেন। বিশ্লেষণাত্মক কঠোরতার জয় হয়। এতেই মাইকেল স্বস্তি আর সান্ত¡না পেয়েছিলেন।

আমি মনে করি, তারা প্রায়শই অত্যন্ত সুচিন্তিতভাবে তাদের সাংঘাতিক বিশ্লেষণধর্মী চালুনিতে যচাই বাছাই সাপেক্ষে সিদ্ধান্তগুলো দিতেন। প্রতিভাবান ব্যক্তিদের এই দলটি কোন একটা চুক্তির ক্ষত্রে আমাদের সুবিধাগুলো খুঁজে বের করতেন। আর এটি সম্পন্ন করেত যে সময়ের প্রয়োজন হতো তাতে আমরা প্রায়শই প্রয়োজনীয় কাজগুলো সম্পন্ন করার সময় পেতাম না। এটি বলার অপেক্ষা রাখে না যে, যে কোন চুক্তি সম্পন্ন করার পূর্বে গবেষণা এবং বিবেচনা অত্যন্ত গুরুত্বপূর্ণ একটা কাজ। তার জন্য আপনাকে হোমওয়ার্ক করতে হবে। আপনাকে প্রোয়োজনীয় প্রস্তুতি নিতে হবে। একটি চুক্তি সঠিক কিনা তা নির্ধারণ করতে হলে আপনাকে অবশ্যই প্রয়োজনীয় মডেলগুলির সাহায্য নিতে হবে। এটি না করে আপনি কোনভাবেই একটা বড় ধরনের অধিগ্রহণ সম্পন্ন করতে পারেন না। তারপরও আপনি শতকরা ১০০ ভাগ নিশ্চিত হতে পারবেন না যে আপনি জিতবেন। আপনাকে অনেক তথ্য দেয়া হয়েছে, তথ্য কোন ব্যাপার না। শেয পর্যন্ত একটা না একটা ঝুঁকি থেকেই যায়। এবং সেই ঝুঁকি নেওয়া বা না নেওয়ার সিদ্ধান্ত ব্যক্তির প্রকৃতি আর প্রবৃত্তির উপর নির্ভর করে। (চলবে)
কোরবান আলী: অন্বুাদক, টরন্টো, কানাডা